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从5张餐桌的小店到100多家门店,15年的木屋烧烤趟过这5大坑!

发布时间:2018-08-29 Van连锁双色球5倍投大奖网

烤串,可说是我国最接地气的小吃之一,一直以路边夜宵摊居多,品牌化程度低,发展较为分散,区域性强。尽管如此,却还是走出了一些连锁化的品牌,如深圳本土的木屋烧烤,15年深耕细作,目前以拥有上百家门店。

烤串,可说是我国最接地气的小吃之一,一直以路边夜宵摊居多,品牌化程度低,发展较为分散,区域性强。尽管如此,却还是走出了一些连锁化的品牌,如深圳本土的木屋烧烤,15年深耕细作,目前以拥有上百家门店。

从一家只有5个员工、5张餐桌的小门店发展成现在拥有100多家直营门店的连锁企业,在庞杂的烧烤江湖中,是如何用一根小小的烤串撬动整个烧烤行业的?在这个发展的过程中,又经历了哪些心惊肉跳的动荡。

1?才开一家小店,便梦想与麦当劳过招 ?

“退回14年前,我做梦都不会想到我会卖羊肉串。你就是把我吊在树上打,我也想不到自己会做餐厅老板,永远都想不到。"阔谈的隋总说。

回忆往事,隋总说一切都是机缘巧合,当初刚来深圳的时候高中还没毕业,第一份工作是当保安。

当保安的一年半时间里,除了工作还在深大读夜大,拿到大专毕业证后便跳槽去了中华自行车,一干便是四年,从最初的小职员做到分公司老总。

又随后跳槽去了世界500强里排名200多位的三洋担任市场部经理。为了实现一个个更高的职业梦想,还曾参加过全国的MBA联考。就在隋总坚持不断努力学习精进时,机会悄悄地走向了他。

在朋友的邀请下,隋总开始寻思去找创业项目做。爱吃烧烤的隋总巧合地从餐饮行业看到了商机。

隋总说:"当时的餐饮业整体开始走向标准化、连锁化,正是进入餐饮业的好时机,断定会很有发展前途,于是我们就开始思考究竟什么品类比较适合做连锁品牌。"

经过市场考查,2003年8月1号,起步资金只有2万块的木屋烧烤第一家店在深圳开业。木屋烧烤做了一件最重要的事情,就是把地摊的食物搬到店堂里。

即使是一家面积小,只有5个员工,5张餐桌的小烧烤店,也无法影响木屋烧烤走向全国人们的凶猛爆发力爆发。

丰富的工作经历锻炼了隋总独特的思维,木屋烧烤和绝大多数餐企一样,都是先从一家小门店做起,但不同的是:隋总在草创阶段,就已经设立了长远的连锁发展目标。

开店伊始,他便提出,一定要把木屋烧烤做成餐饮连锁企业,甚至“将来还要有希望和肯德基、麦当劳过过招”。

2?创业头三年,首要挑战【运营管理】 ?

都说万事开头难,果不其然,木屋烧烤刚准备大干就遇上一个大坑,说到这大坑,隋总分享说:“当初一下子从一家小店,开到香蜜湖五十多张台一千多平方的大店时,想要把店做好,就需要一个正规的运营管理模式去管理这家店。

但关键是公司上上下下没有一个人是有经验的,刚开业就开始亏损,没人搞得定了,只能我自己过去穿着工衣带店员从头开始梳理,那次是我最深刻地去了解,整个餐饮运营的核心。”

在这个坑中隋总分享了一个典型例子:刚开始营业时没有一套正规的运营管理模式,客人多次反映叫不到服务员,于是店里便一直在增加服务员的基数,但最后发现还是不行,隋总便去门店观察,两三天后就发现了客人叫不到服务员的根本原因。

原来在香蜜湖开的大店还一直在用小店的经营管理模式,店的面积大了,服务区没有分区管理。因为每个人都要去收银台,所以收银台周围的顾客最容易满足服务需求,由此便自然而然地把服务员留在了以收银台为半径的小区域里。

离收银台越远的客人就会存在叫不到服务员的现象,这个叫做收银台的聚集效应。

为了解决这个问题,隋总开始规划大店的运营管理模式,把服务区分成了四个区,每个区域的服务员只能在自己的区域干活儿,不许跨区干活儿,由此便在满足顾客服务需求上得到了较好的解决。

3?用钱留住人才,木屋建立【伙伴合作关系】 ?

随着企业的不断扩大,人员管理问题便不断冒出枝头,特别是到了企业发展的第六年,正好赶上员工荒。

当时企业一边招不到人一边员工流失率大,最有趣的一件事是:“当时林总去门店走一遭,回来后对我说,老大,这个门店招人怎么把傻子给招来了,都搞些歪瓜裂枣,缺胳膊少腿儿的什么人都来了,今天门店有一个脑子明显是有问题的,怎么给招过来了?”

当时没办法,一个人跑到海底捞去吃东西,就和他们的服务员聊天,后来发现原来员工给老板打工是一种供求关系。

人乃是连锁之本,若人没了,就不存在什么连锁了,所以当时便立即给公司员工的工资涨了50%。

在这个坑中意识到现在的人工作不是为了生存,而是为了生活,他们追求的是归属感、价值感、存在感,所以员工与老板间更应是一种伙伴合作关系。

企业也在不断地扩大中进行薪酬改革,这也是我们企业的核心竞争力。

4?企业成长需强化整体【系统架构】 ?

当企业大到一定程度时,企业是会被后台制约的。2012年时我们在深圳开了7家分店,其中6家店是亏本的,大家都说不敢再开了,后来我们仔细的分析,发现是一个系统性的问题,而不是某一个环节出现了问题。

在这个坑中我们才意识到,对于一个好的餐饮管理者来说,这时候需要系统性的考虑企业发展与建设问题,若只考虑前端时的运营和团队问题是不行的,还得考虑整体的,比如说选址营销这类事情,这是一个很大的问题,我们当时就忽略了。

5?打破官僚体系,PK制让组织活化 ?

任何一个组织,随着它的时间沉淀与逐渐壮大,都会无形中构建一个官僚体制,这个对所有企业变大的时候都是一个致命的伤害。只有打破这个官僚体制,企业才能保有活力。

很多老板可能还觉得这样挺好,也有老板看到不敢动的,因为这直接关系到既得利益者的利益,在这个动的过程中会带来巨大的组织动荡,就看企业自身能否承受得住。

木屋现在就有一套非常好的PK机制,所有的分配都取决于员工的创造与付出,而不取决于官职最重要的就看看企业是否有勇气去打破这种僵化。

木屋烧烤建立了一套公平、公正的PK机制——业绩大小决定员工在分级合伙人制中的层级,且不同层级间具有流动性。

“高绩低升,低绩高降”使员工保持一定的竞争和忧患意识,能提高工作积极性,减少“分钱多却不干实事”的现象。

PK机制与分级合伙人制构成了具有特色的内部激励系统——“双重身份”(职务+合伙人)与“双重激励”(PK激励+自激励)。除了个人PK外,木屋烧烤崇尚团队PK文化,定期开展“巅峰团队PK”和门店星级评比活动。团队PK文化提倡公平竞争理念,能激发成员潜力,释放“鲶鱼效应”。

同时,团队PK文化又宣扬团队精神和集体意识,以缓解恶性竞争,减少内耗,保证团队的凝聚力。

6?避免商业老化,运营需叠代更新??

走过了前四个坑,到了2017年我们迎来的最大的挑战就是整体的客流量再下滑,从表面上看我们还在继续扩张,但在整体商业模式的竞争力上却不足。

前四个坑对很多人来说,可能都会是毙命的一环,所以我把这些跳坑经验分享出来,希望对大家的创业之路有所帮助。

每跳一个坑,对于我们来说只是重新创业的过程。随着现在消费者需求的升级,一个企业要想完成商业模式升级,除了要跟上时代的脚步,还要根据自己品类的文化特征和本身品牌的消费场景,构建出属于企业的商业模式,而商业模式则需要不断地进行更新和迭代。

现在的商业模式升级对于我们来说是最大的挑战,木屋烧烤现在围绕着“木屋烧烤+啤酒=美好生活?”为核心,构建的关于消费者心理、情感和生理三方面的商业模式,使顾客产生共鸣。

7?结语??

世间万物千变万化,唯有学会在变化中生存,才能在每一个时代成为该行业的领头羊,变化,不仅是对企业的一个挑战,也是一个重生的机会,就看我们如何去把握与应对。

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